花卉企业接班与传承

     （花卉世界网讯  张一民）接班与传承是花卉产业无可避免的一个话题，因为多数花卉企业都是家族企业或个体户。无论是行业龙头还是小小个体户, 这个问题始终无法回避，甚至成为企业兴衰存亡的关键因素。如果接班人长期悬而未决，不仅引发了一系列争产纠纷，而且企业发展与团队都受到了不良影响。

    实际上,接班一直是家族企业的瓶颈,波士顿家族企业研究协会的数据揭示了这一问题的严重性:30%的家族企业能够成功传到第二代,10％能够传到第三代,能够传到第四代的仅剩3%。因为花卉企业多为家族企业，接班人问题更为严峻。

    一般花卉企业的第一选择是子承父业。第一代花农辛苦创业，当然希望创业的果实保留在自己人的手中。随着创始人年纪变大，一般都会提前培养自己的儿子或女婿作为接班人。在“千年花乡”顺德陈村，恒记园林的恒叔便是典范。他精心培养下一代接班，如今自己则全世界到处旅游，享受创业的成果。然而并不是每一个人都那么幸运，可以顺利交过手中的接力棒。

下一代宠坏了 无人接班

    有部分花卉企业老板，由于自己吃的苦比较多，不想自己下一代也吃苦，于是在儿女成长的过程中百依百顺，千般宠爱，使他们习惯了不劳而获，养成了贪玩、怕辛苦、不负责的个性。陈村一位花卉企业老板说：“我儿子做事一点负责感都没有，做事总是吊儿郎当，老想着玩。我创业不容易，不想企业在他手中毁掉。”浙江一位年销售额逾千万的花卉企业老板说：“儿子暑假在家，我给他一天300块的工资来苗圃帮忙，他都不愿意。他说对花卉这一行没有兴趣，这么多年打下来的事业没有人继承，我确实感到很遗憾。”

   儿女各有事业 无人接班

    来自台湾的老萧很烦恼。老萧本是一名老师，平时爱好园艺与绘画，退休后他将兴趣爱好发展成了事业，来到“花卉之乡”陈村创业，事业蒸蒸日上。经过几年发展，他除了陈村的花场经营得有声有色，在江门还开辟了近百亩的苗场。然而岁月不饶人，年近七十的他患有高血压等病，虽然由于注意调理，健康状况很好，但是始终藏有隐忧。而他的老伴也由于年纪大了，健康不是很理想，需要他不时回台湾照料，两地往返，相当辛苦。他共有四个儿女，照理说可以有人接过担子。但是他的儿女个个都是精英人才，拥有博士以上学历，在台湾拥有非常好的事业，没有接班的打算及可能。若要他在不久的将来卖掉这么多年辛苦创立的花场，他又实在不舍。

    合伙制的接班烦恼

    不少花卉企业是由几个志同道合的朋友一起创办的。合伙制的好处就是可以实现优势互补，同时减少投资压力。但是合伙制的缺点同样明显，由于几个伙伴由于能力、价值观等方面的差异，决策容易出现分歧，特别是在决定接班人的这样敏感的话题上更是难以达成一致。业内有一家知名企业，由几位退休老教授创立，几位教授已经年近八十，然而接班人却难以敲定。因为合伙制企业接班人的选定除了候选人的能力需要得到一致认可外，他还需要同时得到几个合伙人的信任，不会损害任何一方的利益。

    后继无人，弃之可惜

    没有合适的接班人，企业的发展将难以继续。花卉业最惯常的作法是把企业卖掉，卖给熟人，卖给创业团队，卖给同行。如果无人接手，就只有清盘退出。作为创业成功的企业家，他们都不缺钱花，被迫卖掉曾经投入很多时间、精力、感情的企业实在可惜。是否还有一种选择呢？

接班新选择——职业经理人

    家族企业传位职业经理人，其他行业早有先例。

    1979年,盛田昭夫执掌索尼公司第8年时公开表示:“我不想恋栈太久,这样会损害下一代人的志气。我也不在乎继承人是否是我的儿女,我只是需要一位能干的人来领导索尼。”3年后,演员出身的大贺典雄坐到了索尼总裁的宝座上。

    今年70岁高龄的美的集团创始人何享健作为改革开放后第一代老企业家代表，已在商场摸爬滚打40余年。然而独子何剑锋拥有自己的事业，无意接班。何享健彻底将江山交付职业经理人方洪波与“外姓”管理团队，表明了其让美的“去家族化”的决心，也让其成为内地开现代企业传承制度先河的先驱。

    面对辛苦打拼下来的豪迈江山，何享健曾经陷入“太子”不愿归政的尴尬。对于何享健把美的交给方洪波，家电产业资深观察家、财经专栏撰稿人刘步尘表达了自己的看法，子承父业与现代企业管理制度要求是格格不如的。如果不能从家族企业转型到现代企业的管理制度，这个企业是不长寿的。此前已有大量的案例证明了这一点。另外，何享健的创业经历和把企业管理让位职业经理人，他的胸怀和眼光都是令人钦佩的。

     中国的家族企业向现代企业转变是大势所趋。刘步尘认为，家族企业本身存在很多弊病，管理是通过裙带关系的人而不是制度。在家族企业中，更多的是论亲疏远近来排地位，不是看能力。显然，家族企业不会有长远的发展的。广州市绿怡种苗有限公司总经理陈海江先生也表达类似看法：“中国中小型家族企业寿命为2-5年，往往是什么赚钱就做什么，目光短浅，同时是一个封闭的生态系统，用人唯亲，财富永远集中在少数人手里，优秀的人才根本进不来或不愿意来。因此，绿怡不要做家族企业，我们想做百年老字号，所以要按照现代化的企业经营模式进行经营。”

     如果把家族企业向现代企业管理方式转型的利弊进行一番衡量的话，我认为利占90%，弊占10%。一个企业的发展靠制度来经营而不是靠人来维持。如果靠人来维持的话，公司的发展一定是不稳定的。刘步尘如是说。

    对于职业经理人和大股东之间可能存在的矛盾，刘步尘认为一般不会发生这样的事情，以方洪波和格力的董明珠为例，他们都是创始人老总一手提拔起来的，是经过多年打拼经过大家认可的，实力都是得到大家信服的。能力和人品都是经过公司认可的。不会有人跳出来说不行。因为这是经过事实检验的。这样就会让公司走向一种比较稳定的发展而不是一种大起大落。

    伯乐与千里马 同是机会

    对于职业经理人是从内部提拔还是从外部空降，刘步尘认为，在中国来看，比较适合从内部提拔。因为一，经理人是经过老板一手提拔栽培起来的，老板信任，他们忠诚。二，能力方面得到大家认可。三，他们在公司内部待了多年对于企业内部的发展和战略都比较熟悉，对公司的文化都有深刻的理解。这都是比从外部空降具有的优势。中国的企业发展还是更加适合从内部提拔。

    对此，陈海江提出了不同看法：“我认为现代花卉企业应该树立正确的经营理念，唯才是举。我们目前在招聘一位公司副总经理，我们没有限定一定是公司的员工或是广东市场的人才方可应聘，我们的招聘面向全国，能者居其位。我认为，绿怡不是我个人的，也不是公司某一部分人的，我们每一个人都是企业的主人。苹果公司不姓乔，但是每人都记住了乔布斯。人的生命是有限的，企业是生命的延续。只有以更大的胸怀，人性化经营，带领大家共同富裕，将企业打造成大家共同的事业，才能吸引人才、留住人才。”

    目前花卉行业里，有意识地进行现代化经营的花卉企业并不多，对于不少辛辛苦苦建立一番事业的花农的来说，还不习惯与人分享创业的成果，不习惯现代化企业一套一套的制度，满足于眼前的成功。而作为花卉企业里有创业野心的打工者，如果领导不够开明，眼瞅着自己经营的业务大量地为公司创造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可能不面临着自己创业的诱惑。他们只有创立一家属于自己的花企，与老东家成为对手。

    当花卉企业引入现代化经营理念，改善内部分配机制，使得优秀的人才可以分享更多的经营成果，形成一种“内部创业”的可能，不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，是一种员工和企业双赢的管理制度。

    相对于另立山头，自力更生的创业方式，内部创业在资金、设备、人才等各方面资源利用的优势显而易见，由于创业者对于企业环境非常熟悉，在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可以集中精力于新市场领域的开发与拓展。同时由于企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使是创业失败，创业者所需承担的责任也小得多，从而大大的减轻了他们的心理负担，相对成功的机率大了许多。在国内花卉业已有不少职业经理人，获得成功。来自台湾的李昆沛就是其中一个，他曾在多家大型花卉企业工作，同时是蝴蝶兰等花卉领域的专家，经常受邀请到各地授课演讲，收入比一般中小型花场老板有过之而无不及，受到的尊重也是中小型花场老板无法比拟的。这不仅仅是一个简单的打工概念。花卉业精英应该打破固有观念，认识到除了做个小老板，还可以争取成为一位优秀的职业经理人。

    从另一方面来说，建立企业的内部创业机制，不仅可以满足精英员工在更高层次上的“成就感”，留住优秀人才，同时也有利于企业采取多种经营方式，扩大市场领域，节约成本，延续企业的发展周期。

    随着花卉业的创业门槛逐渐提高和花卉企业现代化进程，将会有更多的人才选择在企业“内部创业”，职业经理人一职将越来越吃香。花卉企业创始人亦应该籍此以更大的格局观建立完善的现代化经营体制，引入、培养更多的职业经理人，将花卉企业打造成百年老店，使自己的生命价值在企业发展中得到延续，实现“退而不休”，职业经理人成为企业接班人又如何！